He sido consultor de una pequeña empresa de consultoría de software desde hace bastante tiempo. Nuestro modelo de negocio normal no es el aumento de personal, sino que encontramos clientes que necesitan asistencia para construir una solución de algún tipo y luego enviamos un equipo que puede construir esa solución, trabajar con el personal de TI existente, capacitar a todos los involucrados en el apoyo. solución, luego pasar al siguiente trabajo. Nosotros, por supuesto, todavía estamos disponibles para cualquier apoyo continuo necesario. Tenemos una gran reputación en nuestra área y hemos tenido mucho éxito en la implementación de las soluciones que brindamos.

Sin embargo, he notado un tema común para la mayoría de nuestros proyectos. Cuando llegamos al sitio, generalmente hay una relación "estresada" entre nuestro equipo y muchos de los empleados de TI que se encuentran actualmente en el cliente. Entiendo completamente que puede haber cierta ansiedad sobre nuestra llegada y que las defensas pueden surgir cuando estamos cerca. Muchas de las personas son comprensivas y fáciles de trabajar, pero por lo general hay algunas que no van a trabajar bien con nosotros y que pueden convertirse rápidamente en un riesgo de proyecto de muchas maneras.

Tratamos de entrar con las mentes abiertas y las buenas actitudes, y tratamos de NO ser arrogantes o condescendientes. En general, nos implementamos cuando hay un desastre que limpiar, pero entendemos que hubo razones por las que se tomaron decisiones que los pusieron en el apuro que son ... así que solo tratamos de determinar el siguiente paso adelante y seguir adelante.

Mi pregunta es esta: me gustaría saber del personal de TI y los programadores que han tenido consultores: ¿cuáles son las cosas que hacen los consultores que provocan sentimientos y actitudes negativas? ¿Qué podemos hacer mejor para mejorar la relación, no solo al principio, sino a medida que avanza el proyecto?

Deje que el wookiee gane

Los consultores que quieran construir y mantener buenas relaciones con el personal existente harían bien en recordar los sabios consejos de Hans Solo en Star Wars: "Que gane el Wookiee"

No es que el personal interno sea un wookie. Bueno, no todos ellos. El punto es que si usted (usted es el consultor en este caso) desea que su presencia y asistencia sean bienvenidas, no puede ser un fanático de la gloria que menosprecia el crédito y menosprecia al personal interno y a los consultores anteriores. En cambio, debe ayudar al personal interno a ganar, hacer que se vean bien y ser generalmente útiles, serviciales y humildes . Lo impresionante que eres se refleja no solo en lo bien que resuelves los problemas, sino en cuántas personas esperan tu regreso.

Advertencia: soy un consultor. Mis clientes no son wookiees. Es una metáfora humorística.

En primer lugar, desea dar la percepción de que está allí para trabajar con el equipo de TI / Desarrollo existente. Puede presentarse como si estuviera allí para ocupar puestos que su equipo interno simplemente no tiene los recursos para llenar sin sacar a las personas de tareas más "críticas" y, posiblemente, como aportar algunas perspectivas externas.

Algunas pautas específicas:

• Mantenga al equipo interno al tanto. Hacer un esfuerzo por comunicarse con ellos puede aliviar cierta ansiedad sobre "lo que esas personas podrían estar haciendo".
• Solicite sus opiniones. Si encuentra áreas específicas que considera que son problemas, pregunte cómo lo ha manejado el equipo interno en el pasado. Si tiene posibles soluciones, puede pedir sus opiniones. Obtener estos comentarios muestra que valora sus opiniones, respeta su experiencia y posiblemente le impide duplicar sus esfuerzos anteriores.
• Solicite su ayuda cuando sea apropiado. Particularmente cuando se trata del sistema actual y la infraestructura. Los consultores que ignoran el entorno operativo actual son amenazantes y no inspiran confianza en su competencia. Tratar al equipo interno como PYME.

Cuanto más los involucres y más demuestres que los respetas, más probable es que sientan que estás allí para trabajar con ellos y no para competir contra ellos.

Me parece que ir a almorzar con la gente es la mejor manera de romper las barreras. No trate de forzar a nadie, y las comidas individuales con una persona diferente cada vez es mejor, pero hágalo regularmente.

No te lo tomes como algo personal. La mayoría de las personas son razonables y entienden que ustedes también son personas trabajadoras y que solo están tratando de abrirse camino en el mundo como cualquier otra persona. Muchas veces este desdén se debe a que las personas en el terreno tienen un desdén por la decisión de gestión que lo trajo allí en primer lugar.

Es la canción y el baile típico, la gerencia quiere adoptar un nuevo enfoque, desconfían de la capacidad de sus empleados para manejar esta nueva tarea, los empleados la toman como algo personal.

Además, hay MUCHAS MALAS empresas consultoras CRIMINALES limítrofes que hacen GRANDES promesas a la gerencia, no ponen NADA en la mesa, y la mayoría de su arquitectura y diseño cutre es implementado (o completamente renovado) por empleados que entienden el modelo de negocio y son más cerca de los requisitos del negocio.

Para colmo, muchos de estos acuerdos se cierran a puertas cerradas sin transparencia, y puede haber cosas corruptas, como en el caso de un lugar donde solía trabajar donde el tipo que era dueño de la empresa de consultoría era un amigo cercano el jefe del departamento, por lo que entra una empresa de consultoría no calificada y el gasto frívolo por parte de la empresa de consultoría se factura con un margen extraordinario en un esquema complejo y criminal de lavado de dinero (sifón).

Por supuesto, usted puede suponer naturalmente que el jefe del departamento recibió un buen soborno de su amigo en la empresa de consultoría por el "trabajo".

La mayoría de los gerentes no se dan cuenta de cuán perceptivos son sus empleados REALMENTE a lo que realmente está sucediendo.

Muchas personas que incluí han experimentado esto de primera mano desde la perspectiva de los empleados. No debería ser difícil ver por qué no eres de confianza.

Hemos tenido experiencias bastante negativas con consultores (todo durante mi tiempo en Alemania).

Teníamos algunos en casa. En su mayoría hablaban mucho y decían en otras palabras lo que ya sabíamos y luego recaudamos un gran sueldo. La gente se enojó porque los consultores ganaron mucho dinero por nada, mientras que los trabajadores que trabajaban pidieron un aumento salarial durante años.

Una vez tuvimos un consultor de UI. Le mostramos nuestra aplicación, le explicamos los problemas y nuestras ideas. En la próxima reunión presentó su "solución": una maqueta rápida que hizo en su iPad para documentar nuestras propias ideas. Incluso se jactaba de que solo le llevó unas horas hacer el trabajo. WTF?

En otra ocasión tuvimos un consultor de QlikView. Estaba corriendo, no estaba explicando nada, solo nos hizo hacer clic durante varias horas. A casi todas las solicitudes de explicar cosas técnicas específicas, respondía algo vago que citaba a "esos suecos" que hicieron algo extraño nuevamente. En su formulario de comentarios, le recomendé que cortara sus referencias a "esos suecos".

Nunca he visto a un consultor que valga su dinero.

Agregue a eso el hecho de que, fuera de nuestro paquete universitario, todos los despistados, perezosos e incómodos sobre la programación fueron a consultar. Más tarde contaban historias de que era pura diversión contarles a los clientes cosas sobre las que no tenían la menor idea. Unos pocos que entendieron la programación se unieron a compañías de software reales. Así que tengo una buena idea de qué contingente va a las consultorías.

Lo único que podría cambiar mi opinión es conocer a un consultor que conozca el tema y no el arte de hablar. Conocer el tema en profundidad y no en un nivel básico obtenido al leer un par de blogs y las entradas en Wikipedia. Nuestro consultor de UI nos contó sobre un libro de usabilidad que estaba leyendo. Me costó resistir la tentación de aconsejarle que primero leyera y luego viniera.

PD: Sé que hay muchachos inteligentes y geniales que ofrecen servicios de consultoría. Es solo que no he conocido a uno en persona. Así que sospecho por defecto a menos que demuestren ser dignos.

No creo que sea lo que los consultores hacen por decir, sino lo que representan . Se perciben como:

• caro (a pesar de que la consultora misma puede estar recibiendo maní pagado, es probable que la consultoría tenga un gran margen)
• verde (incluso si son expertos en una tecnología, no pueden ser expertos en todos los dominios, y mucho menos en todas las culturas corporativas)
• temporal (esto puede llevar a que las personas estén menos inclinadas a hacer esfuerzos para socializar con el consultor)
• Es probable que cause más problemas de los que solucionan. Después de todo, despegarán tan pronto como el proyecto esté "terminado" y dejarlo en manos de un temporizador completo

Descargo de responsabilidad: he trabajado como consultor y he sentido el desdén de primera mano.

En mi experiencia, hay consultores de grandes casas (Anderson es el más atroz) que vienen a tomar lo que las personas existentes les dicen, documentarlo en el estilo Anderson (perdón, ahora Accenture), y luego presentarlo a la gerencia. No pueden presentarlo como el conocimiento de los empleados por las siguientes razones:

1. la gerencia no estaba dispuesta a escuchar a sus empleados diciéndoles por qué su idea no funcionaría / no entraría en el tiempo requerido, y revelar la fuente de la información solo haría que la gerencia no quisiera escuchar al consultor.

2. Si la gerencia se diera cuenta de dónde estaba realmente la información, tendrían poca justificación para contratar a los consultores.

Entonces, traer a estos "consultores de gestión" es el signo de muerte para grandes proyectos: muestra que la alta gerencia se está impacientando con los resultados, y quieren una imagen externa de lo que está sucediendo. Si fueran mejores en el manejo, estarían en contacto con su propia gente, pero eso es como decir que si trataran mejor con sus propias familias no necesitarían terapeutas; es una buena idea, pero difícil de implementar.

Lo más insultante de los consultores de Anderson fue que no sabían más que los empleados, sabían mucho menos, pero Anderson fue capaz de engañar a la gerencia para que facturara a tasas muy altas. (en realidad, la técnica era muy simple, todos los socios fueron a la escuela con los perdedores en la alta gerencia, por eso son socios). Personalmente vi a una joven, recién salida de la universidad, aprendiendo Word en el cliente (un banco) gasto, todo por $ 1000 / día (no es que ella tenga un gran recorte). Por lo tanto, es bastante comprensible cuando los empleados están furiosos por tener que decirle a algunos mocos jóvenes que no saben nada (literalmente) para que puedan escribirlo y decírselo a la gerencia. Por supuesto, la ira está fuera de lugar. Estos empleados deberían estar enojados con la gerencia, pero no pueden desquitarse con ellos.

Parece que tiene una pequeña tienda donde realmente aporta experiencia técnica para hacer el trabajo. Luego, los empleados se ven amenazados por su presencia y, potencialmente, se sienten peor en la comparación. Hay algunos remedios.

1. Muestra tu excelencia. Al principio, las personas pueden ser hostiles, pero si realmente eres bueno en eso, eventualmente acudirán a ti en busca de ayuda, especialmente si eres generoso con tu tiempo ayudando a todos.

2. Sé amigable, incluso frente a la hostilidad. Sea indefectiblemente cortés, incluso cuando no lo sean.

3. En silencio, detrás de escena, enlista a la gerencia. Si el líder del proyecto necesita sentarse con ustedes dos al principio, puede iniciar un diálogo. No podrán ser tan hostiles frente a un gerente, y una vez que la pelota esté rodando, las cosas deberían mejorar.

4. Se humilde. No lo sabes todo, y debes exagerar lo que quieres aprender de ellos y minimizar lo que quieres que aprendan de ti.

5. Sigue recordándoles que eres temporal. Dices "Tengo que hacer esto bien, porque tendrás que lidiar con eso, me iré en unos meses". Eso le da al empleado más confianza. También los hace sentir mejor acerca de la alta tasa de facturación, cuando se dan cuenta de que después de esto, estarás en la playa por un tiempo. No tiene que ser cierto, pero vale la pena decirlo.

He trabajado ambos lados de la cerca, y no estoy seguro de que sea un problema solucionable. En su raíz, contratar una empresa de consultoría es insultante para el personal existente: sienten (con razón) que la gerencia cree que carecen de la experiencia para completar el proyecto. También sienten que la gerencia lo respeta más que a sus propios empleados (después de todo, la gerencia lo buscó y lo escucha), lo que seguramente causará resentimiento. Y sabrán cuánto está cobrando, y eso también causará resentimiento.

Además, muchos consultores no son especialmente competentes ... Esto no quiere decir que sean * en * competentes, pero no hay nada más garantizado para generar resentimiento que tener un poco de habilidad promedio que se traiga para resolver un problema fácil para una gran cantidad de dinero Rara vez comprenden las complejidades de los sistemas y la infraestructura locales, que generalmente resultan en errores y cantidades excesivas de mano (¿sabes cómo son las personas cuando comienzan un nuevo trabajo y ni siquiera pueden hacer que la cafetera funcione? Los consultores son como que todo el tiempo )

El único momento en que se le garantiza ser apreciado como consultor es cuando todo el departamento reconoce la necesidad de lo que hace. Si ellos quieren , es un mundo completamente diferente, y se doblarán hacia atrás. Una vez trabajé en este enorme sistema de inventario RFID para una empresa de muebles, y simplemente nos amaron hasta la muerte. Por otro lado, también trabajé en una modernización del código para una empresa que prestaba servicios de bancarrota, y pensé más de una vez que uno de los trabajadores me iba a dar un golpe (les estábamos robando su seguridad laboral, y ellos lo sabía).

En resumen, si te especializas en algo que la empresa no hace, a la gente le gustas. Si te especializas en algo que la compañía hace mucho, la gente te va a odiar. O no serás tan bueno como ellos, o los harás quedar mal, y de cualquier manera, será feo.

Consultoría ... si no eres parte de la solución, hay mucho dinero para prolongar el problema.

Tratamos de entrar con mentes abiertas y buenas actitudes, y tratamos de NO ser arrogantes o condescendientes.

bueno, eso suena bastante condescendiente allí mismo, lo que implica que vas a entrar allí porque eres "mejor" que los empleados y tu trabajo es "arreglar" las cosas que no podían hacer.

Hemos utilizado consultores y el problema es que la gerencia siente que estos tipos caros son realmente mejores que el personal interno, a menudo este no es el caso: si el personal fue escuchado o se le dio la oportunidad de hablar, la necesidad de El consultor no estaría allí. Obviamente, esto presenta ciertos sentimientos de resentimiento hacia los consultores cuando entran a decir cosas que todos los demás ya saben.

En mi humilde opinión, la única forma de resolver esto es venir a consultar sobre algo que el personal no sabe, no para enseñarles algo nuevo, sino para proporcionarles una verdadera experiencia. Recuerdo que contratamos a un DBA de Oracle para alguna consultoría, capacitación y en general 'hacer que nuestros DB funcionen mejor', ya que nadie en la oficina era más que un DBA adecuado, y este tipo realmente sabía lo que hacía, era respetado.

En última instancia, ¿realmente crees que vas a lugares donde nadie allí podría hacer lo que te han contratado? Si la respuesta es sí, entonces probablemente obtendrá un buen representante, lo más probable es que la respuesta sea no. Supongo que las situaciones anteriores significan que ha habido una falla de la gerencia para trabajar de manera efectiva y usted está llegando para barrer el lugar y darles a todos la oportunidad de un nuevo comienzo. Pero no obtienes muchas de esas situaciones ... ya que la gerencia nunca admitiría la necesidad de contratarte :)

PD. la otra cosa que puede hacer es deshacerse de todos los consultores de shyster que no saben nada y cobran mucho con los que la mayoría de la gente está familiarizada. Hacen más daño a tu reputación de lo que crees.

He sido un "consultor" (miembro de una fuerza de aumento de personal llamado para ayudar, y también trabajé con ellos.

En primer lugar, habrá algunas plumas con volantes cada vez que cambie el diseño de un "equipo". Hay cuatro etapas de desarrollo del equipo;

• "Formación": el equipo primero se conoce por su nombre, establece las reglas básicas para trabajar juntos y comienza a entrar en el medio ambiente. Generalmente toma alrededor de una semana.
• "Asalto": el equipo se enfrenta a las diferencias de opinión, personalidades, ego, etc. Esto comenzará a suceder casi de inmediato y se superpondrá con la fase de "normalización" a medida que surjan conflictos y se resuelvan o superen.
• "Norming" - el equipo trabaja a través de estas diferencias. La gerencia puede identificar problemas de recursos humanos en el equipo y tomar las medidas apropiadas, pero la mayor parte de esto son simplemente personas que se acostumbran a trabajar entre sí. Esto puede llevar semanas o incluso meses, pero en general, intentar interferir demasiado con el proceso en realidad obstaculizará la "normalización".
• "Actuando" - el "estado estable", con el equipo sabiendo en gran medida cómo trabajar juntos en lugar de como una colección de individuos. Aquí, comienzas a ver la palabra de moda "sinergia", donde el equipo se desempeña mejor que la suma de sus partes porque interactúan sin represalias ni ambiciones personales que no sean ayudar al equipo. Solo se deben hacer cambios incrementales en la composición de dicho equipo, para reemplazar el desgaste o aumentar el equipo; grandes aumentos, disminuciones o fusiones de equipos alterarán la química y el proceso comenzará nuevamente.

Tienes que pasar por las cuatro etapas para que un equipo haga clic y produzca a plena capacidad. Intentar superar las fases de "asalto" y "normalización" solo produce un equipo que guarda rencor, ego y resentimiento general hacia otros miembros; eventualmente explotará en la cara del equipo, y mientras tanto el equipo, sin confiar el uno en el otro, no se desempeñará tan bien como podría.

Ahora, dicho esto, la formación de un equipo formado por consultores y desarrolladores internos es particularmente combativa. Todavía sigue las mismas fases anteriores, pero los dos equipos que se fusionan en uno provienen de diferentes culturas corporativas e informan a diferentes personas que tienen poco o nada que decir sobre el comportamiento de otras personas. El equipo interno probablemente tomará la visión estereotipada de que los consultores están llegando con salarios de 6 cifras para deshacer por completo todo su arduo trabajo, en el proceso socavando su posición profesional y reputación a los ojos de sus gerentes. En realidad, los "consultores" pueden tener un contrato, no obtener beneficios, poca seguridad laboral y que se les pida que hagan un trabajo que parece insuperable al principio.

En este caso, en general, es mejor mantener a los dos equipos lo más separados posible. Dos equipos pueden trabajar en un proyecto, con la gestión adecuada. La consulta entre los equipos debe realizarse a nivel senior o de gerente de proyecto, dependiendo de cuánto se mantenga a los gerentes de proyecto al tanto de las decisiones y problemas de diseño específicos. Se debe evitar la superposición de trabajo que cada equipo está haciendo al mismo tiempo; es más difícil alcanzar un objetivo en movimiento, por lo que el Equipo 1 no debería depender de nada que el Equipo 2 esté desarrollando o refactorizando actualmente y viceversa.

Esta es una situación en la que Agile es una metodología de gestión de proyectos muy efectiva. Divida el trabajo en fragmentos manejables, asigne fragmentos independientes a cada equipo y permita que cada equipo descubra la mejor manera de cumplir con los requisitos. Asegúrese de que se sigan las reglas de diseño; cuando el Equipo 2 se encuentra con una dependencia del código del Equipo 1, revolverá las plumas en ambos lados si se necesita demasiada refactorización.

Simplemente diciendo esto (citandote):

En general, nos implementamos cuando hay un desastre que limpiar, pero entendemos que hubo razones por las que se tomaron decisiones que los pusieron en el apuro que son ... así que solo tratamos de determinar el siguiente paso adelante y seguir adelante.

Hubiera bajado mis defensas si estuviera en su posición.

No cambies el mundo el primer día.

Comparta más de su brillantez personalmente, no solo en las reuniones.

Una de las bellas artes de la consultoría es saber cuándo intensificar. Probablemente sea más actual que cualquier programador interno, ya que probablemente estén tan centrados en su propio dominio como las últimas prácticas de tecnología y software. Hable sobre las últimas tendencias y quizás sobre las opciones de problemas de software que puedan estar teniendo, pero hágalo personalmente: descubrirá que se convertirá en un recurso valioso para el conocimiento y que participará cada vez más en el proceso de desarrollo.

Asegúrese de ser realmente un "consultor" y no solo un "contratista".

Los consultores aportan valor y asesoramiento. Los contratistas traen mano de obra.

"Si no eres parte de la solución, todavía hay mucho dinero por hacer para prolongar el problema", solo asegúrate de no encajar en esa cita.