Estoy seguro de que este no es un tema poco común. Tenemos dos equipos scrum que están haciendo un buen trabajo al estimar historias de usuarios utilizando puntos de historia (las constelaciones actuales del equipo tienen solo unos 8 meses, aunque los miembros del equipo tienen varios años de experiencia scrum). Pero es difícil para la parte comercial de la empresa relacionarse con historias de usuarios; quieren unidades de tiempo reales (o "una fórmula para convertir puntos de historia en horas") para que puedan hacer un plan de cuándo estarán listas las cosas ( "necesitamos saber cuándo podemos decirles a los clientes que la característica X estará en producción") " ).
Yo y mis predecesores de scrum master, por supuesto, hemos explicado que "no hay una relación definida entre los puntos de la historia y el tiempo real" y que "los puntos de la historia se usan para determinar cuánto puede caber el equipo en un sprint", y estoy Seguro que puedes adivinar cuán satisfechos estaban con esa respuesta. Todavía quieren saber, en el tiempo del calendario, cuándo llegaremos a esa 27a historia de usuario en la cartera de pedidos.
En cualquier caso, he estado compilando algunas estadísticas, y nuestras estimaciones de SP se traducen en resultados muy diferentes de tiempo real gastado (medido por nuestro software de tablero de scrum, que realiza un seguimiento de cuánto tiempo pasan los tickets en la columna "trabajando en" ) Para las historias de usuarios de 1-SP, por supuesto, existe un gran sesgo hacia períodos de tiempo muy cortos (con la explosión ocasional), pero especialmente para las historias de 2-SP, están por todas partes: hay un factor de 20 entre las terminaciones "más rápidas" y las "más lentas". Para las historias de 3, 5 y 8-SP, la propagación también es más que un factor de 2.
Esto indica que (a) el equipo debe ser mucho más consistente al estimar las historias de los usuarios de (lo que debería ser) una complejidad similar, y (b) el equipo necesita mejorar su precisión en los informes de tiempo (es decir, recordar sacar los boletos de "trabajando" cuando están en una reunión, en el almuerzo o jugando al futbolín).
Tengo planes de mejorar tanto (a) como (b), pero creo que eso no es suficiente, que el negocio espera "más concreción" de lo que producirán estas iniciativas.
¿Cuáles son algunas buenas estrategias para apaciguar el lado comercial , para que no interfieran demasiado en la forma en que trabajamos (por ejemplo, imponiendo el uso de un seguimiento de tiempo separado, que en mi humilde opinión sería tonto porque en cualquier caso sería menos preciso que el seguimiento "automático" actual), mientras que al mismo tiempo les permite obtener alguna medida de concreción para cuándo se harán las historias?
(Históricamente, durante la planificación, desglosamos las historias de los usuarios en elementos de trabajo que luego se estimaron individualmente en el tiempo de trabajo real , pero de lo que estoy hablando aquí son las historias de los usuarios en el registro posterior que no tendrán ese nivel de detalle o interrupción -abajo.)
Actualización: mi gerente tenía el presentimiento de que había una especie de distribución de curva de campana de horas gastadas por punto de historia, pero los datos que cotejé y los gráficos que hizo lo deshabilitaron completamente de esa noción. :-)