Bienvenido a negocios reales.
Hay un estilo de negocios más antiguo, que suelo llamar burlonamente "desarrollo tradicional" y luego hay un nuevo estilo, "desarrollo ágil". Si trato de tratar estos como ideales opuestos, vemos una división directa en el medio: los planes y requisitos van en la columna tradicional, el descubrimiento y la evolución van en la columna ágil. Está ordenado, ordenado e incorrecto.
En realidad, los negocios son una búsqueda del medio feliz entre los dos. Es fácil demostrar que cualquiera de los extremos en realidad cae de bruces. Los que amamos a Agile demostramos ansiosamente todos los problemas del ideal puro del desarrollo tradicional, y hay muchos que pueden mostrar las muchas formas en que Agile puro se desmorona. Las compañías ágiles exitosas son las que encuentran su equilibrio particular entre las dos. Las compañías tradicionales exitosas son las que encuentran su equilibrio particular entre las dos. No puedes tener uno sin el otro.
Incluso nuestro bendito proceso SCRUM muestra un equilibrio entre los dos. Si bien hay un claro intento de maximizar la agilidad, se realizan algunas compensaciones clave. Por ejemplo, el propietario del producto tiene el poderoso trabajo de abogar por todos los clientes. SCRUM intencionalmente no especifica cómo funciona esa interacción. Intencionalmente ignora el hecho de que todos necesitan que se les pague al final del día. El trabajo del propietario del producto es crear la ilusión de que eso no importa.
(Es interesante notar que el ágil puro funciona muy bien, siempre y cuando no le paguen hasta que produzca un producto, y no tenga acceso a información patentada hasta que esté investido. Creo que los únicos ingenieros de software que se sienten cómodos con este comercio son los emprendedores)
Por lo tanto, la administración ha dictado qué características estarán allí y cuándo deben estar allí. Esta bien. Una frase que he escuchado es "el cliente elige qué y cuándo, el productor elige quién y cómo". Te has registrado para el "qué" y el "cuándo". No han dicho nada sobre quién o cómo, aparte de ofrecerle la oportunidad de usar "Agile" como su cómo. Todo lo que queda es ayudar a la gerencia a comprender cuántas personas van a necesitar contratar para satisfacer sus necesidades.
En un mundo perfecto, su empresa es ágil desde el exterior. Interactúa con sus clientes de manera ágil, permitiendo que los desarrolladores se desarrollen ágilmente para ellos. Sin embargo, muy a menudo la empresa debe interactuar con el exterior mientras se desarrolla con agilidad en el interior. En el medio siempre hay un conjunto complejo de compensaciones, exclusivo de cada empresa.
Personalmente, trato esta situación como un caso de prueba para cualquiera que piense que comprende el desarrollo ágil. En algún momento en el futuro, tendrá que desarrollar un producto para una fecha límite, y ese par producto / fecha límite será relativamente fijo. Si un producto / plazo fijo rompe su proceso, ¿puede realmente decir que fue Agile en primer lugar?
Mi consejo: no pienses en esto como una cascada. Aún controlas el "cómo". Todavía puedes hacer todo el sprint rápido y los prototipos flexibles por los que Agile es tan famoso. Simplemente debe tener en cuenta que la goma se encuentra con la carretera y debe cumplir. Este es el mundo real, no el mundo ideal. ¿Hubiera sido mejor para ellos preguntarte en primer lugar? Seguro. Puede que no haya sido tu decisión. Puede haber miles de razones comerciales para hacerlo a su manera que simplemente no comprende completamente. Siéntase libre de rechazarlos, pero comprenda que pueden tener una muy buena razón para lo que hicieron.