Esta es una excelente pregunta y es muy importante para que los equipos mejoren. El tema es engañoso y es ampliamente mal entendido El propósito original de señalar historias era encontrar un método rápido y aceptablemente preciso para estimar el Nivel de esfuerzo (LOE) necesario para completar la funcionalidad que se definió en las historias. El objetivo general: dar a los equipos un método de PREDICCIÓN o predecir cuánto tiempo tomaría completar un esfuerzo (como un proyecto). Tu comprensión de Velocity es correcta: son los puntos PROMEDIOS por Sprint completado (realmente HECHO). Entonces, si tiene un proyecto para entregar, y son 250 puntos, y su equipo promedia 25 puntos por sprint, el proyecto tomará aproximadamente 10 sprints, más o menos un poco de tiempo de amortiguación.
Algunas luminarias, como Ken Schwaber, sugieren que la velocidad y los puntos solo se usen para pronósticos a mediano y largo plazo. Sugieren usar horas de tarea como un segundo "control de cordura" sobre lo que realmente se puede hacer en un sprint. Por lo tanto, la cantidad de puntos en cada sprint puede variar según la capacidad. Otros (incluido yo mismo) creen que un equipo maduro se asentará en un patrón de tamaño muy consistente que puede predecir con precisión la capacidad, y eventualmente las horas de tarea se convierten en una carga adicional inútil. (Es crítico actuar para los nuevos equipos durante al menos 6 a 12 sprints, en mi humilde opinión, hasta que el equipo comprenda los puntos y el tamaño de la historia sea precisa).
Su primer pequeño error es que usted dijo que el equipo debería saber la velocidad y aportar tantos puntos de historia. En realidad, los entrenadores alientan a los equipos a deducir del 10% al 20% y comprometerse * a ese nivel. Entonces, si tu equipo tiende a completar 25 puntos por sprint, no llenes el sprint a 25 puntos, sino detente en 20 a 22 puntos. Recuerde: está perfectamente BIEN traer historias cuando se realiza el otro trabajo. Por lo tanto, puede "comprometerse" a 22 puntos y completar 28. Eso es genial. Solo tenga cuidado de no alentar al equipo a "hacer bolsas de arena" y comprometerse constantemente. No hay nada de malo en estirar para ver si podemos hacer más.
Ahora, a su punto sobre la varianza entre sprints. Es un patrón muy común (pero NO ÓPTIMO) ver a un equipo que completa 20 puntos un sprint, luego 50, luego 22, luego 45, luego 15, luego 60. Si calcula la desviación, puede mostrar oscilaciones del 50% al 100% de sprint tras sprint. ¿Por qué los equipos completan solo 15 puntos en un sprint y luego 60 en el siguiente?
Puede significar que el equipo realmente no sabe lo que puede hacer. (Oye, completamos 50 puntos el último sprint, podemos hacerlo nuevamente este sprint).
O, podría indicar que los propietarios de productos están obligando al equipo a comprometerse demasiado, o están agregando trabajo después del inicio del sprint, etc. Estos son solo algunos de los ANTI-PATRONES que podrían estar causando este cambio salvaje en los puntos completados.
Esta medida de previsibilidad es importante para que los maestros de scrum observen y llamen la atención del equipo.
A menudo, la razón por la que completaron pocos puntos en un sprint, y luego muchos puntos en el siguiente sprint es lo que yo llamo la "OLA RODANTE DEL TRABAJO INCOMPLETO". Aquí hay un patrón muy común:
El propietario del producto está bajo presión para cumplir con una fecha. Entonces, el equipo siente la necesidad de tratar de hacer mucho trabajo. Comienzan como un nuevo equipo y no están seguros de lo que realmente pueden hacer.
Entonces, el sprint 1, planean el sprint y, como están en la fase de formación, no pueden completar todo el trabajo. De hecho, tienen un trabajo más incompleto que el trabajo realizado. El trabajo incompleto se INICIA pero es INCOMPLETO. Se pasa al siguiente sprint, y esta vez han hecho más trabajo que incompleto. Para el próximo sprint, esa gran carga de trabajo incompleto cae en HECHO y la confianza del equipo se dispara.
El propietario del producto está entusiasmado y por eso aumentan su carga nuevamente. Al final de este sprint, tienen una ENORME cantidad de trabajo incompleto y una cantidad decepcionante de trabajo REALIZADO.
Aquí comienzas a ver las ONDAS de Done vs Incomplete sprint alterno tras sprint. Si los equipos no se dan cuenta de lo que está sucediendo, este patrón puede continuar durante meses. Pero en promedio, completan alrededor de 24 puntos por sprint. Entonces, ¿qué sucede cuando dejan de comprometerse demasiado?
Notarás que TODAVÍA completan 24 a 26 puntos, pero el trabajo de arrastre se reduce. Ahora, en lugar de sentirse abrumado tratando de completar una cantidad imposible de trabajo, que también destruye la moral del equipo, el equipo puede comenzar a mejorar sus procesos.
Con el tiempo, la velocidad comenzará a aumentar, sin los enormes cambios en el trabajo Hecho-vs-Incompleto.
Si no le permite al equipo un "tiempo flojo", NUNCA tendrán tiempo para realizar un trabajo que los haga más ágiles, más rápidos y mejores. Dev-Ops, por ejemplo, no puede suceder. Prueba de automatización: ¿quién tiene tiempo para eso? Pero estas son precisamente las cosas en las que los equipos necesitan trabajar para que puedan aumentar la velocidad.