Cuando el tamaño de un equipo supera los 10, ¿aún pueden hacer la planificación de lanzamiento juntos?

Cuando deciden en qué trabajar para la próxima versión y estiman los tiempos para cada historia de usuario (y subtareas para una historia dada), ¿hacen esto en un grupo o solo en gerentes?

Para un equipo de 10, ¿es esto práctico?

¿Cuánto tiempo se tarda?

La priorización debe ser realizada por un solo propietario del producto con aportes de las diversas partes interesadas, incluido un desarrollador sénior que sea parte interesada del código y tan responsable de los requisitos no funcionales como lo es una parte interesada del negocio de los requisitos funcionales.

La estimación debe ser realizada absolutamente por las personas que harán el trabajo, nunca por un gerente que esté bajo presión para cumplir, sin embargo, su instinto es correcto de que más de media docena de personas pasarán horas discutiendo sobre esto. En un mundo ideal, realmente deberías desglosar el equipo de modo que no haya menos de 4 y no más de 7 en un solo equipo; en mi humilde opinión, 5 es ideal.

Si esto no es absolutamente posible, por alguna razón, y necesita aplicar 5 por qué a esa razón antes de aceptar que es imposible, entonces un equipo de 4-5 personas debe ser seleccionado por el equipo para hacer estimaciones en su nombre.

En mi opinión, NO deberías hacer una planificación de lanzamiento como un equipo de 10 personas. Lo más probable es que termines con una reunión gigante donde, en cualquier discusión, 6-8 personas se sentirán completamente desconectadas y aburridas. Agregue a eso el agotamiento de 3-4 horas encerrados en una habitación juntos. Y considere que si 10 personas hablan, tiene demasiada conversación. Si no hablan, es posible que no obtenga información valiosa.

Hicimos algo muy similar a la compañía de Joseph. Lanzamiento anterior tuvimos 8 ingenieros y la planificación del lanzamiento tomó 2 semanas seguidas. Y fue absolutamente brutal. Pocas horas cada día, creo que todos empezamos a tratar de hablar lo menos posible para que la reunión termine antes.

Este lanzamiento nuestro equipo aumentó más del doble. Así que nos dividimos en equipos más pequeños que tomarían la propiedad permanente de un área de un producto. Cada uno de los equipos más pequeños tenía una ventaja. Luego hicimos una planificación de lanzamiento de alto nivel solo con los clientes potenciales, que fue mucho más rápido y más eficiente porque ahora solo teníamos 4 desarrolladores en una sala. Durante este tiempo, identificamos qué equipo haría qué historias y cómo se dividirá el producto. Además, esto dio lugar a una imagen más amplia de todo el producto.

Luego, cada líder volvió a su propio equipo y repasó la parte de la liberación de la que solo ese equipo era responsable. Durante este tiempo, completamos algunos detalles y asignamos valores de puntos de historia.

Por último, todo se armó e hicimos un recorrido final (más una presentación que una discusión) para que todos en el equipo sepan qué está pasando con todo el equipo.

Aunque no tuvimos un lanzamiento exitoso completo con este método, creo que la planificación del lanzamiento en general fue mucho más fácil que antes y obtuvimos mucho más. La clave fue que nunca tuvimos más de 3-4 desarrolladores en una reunión determinada y todavía se escuchaba la voz de todos.

Si es posible, te recomiendo que dividas tus 10 desarrolladores en 3 grupos. Si no puede dividir su lanzamiento general en 3 áreas en su mayoría que no se superponen, entonces incluso 2 grupos serían mejores que un equipo grande.

En realidad, soy parte de múltiples proyectos (y múltiples equipos) como líder, y hay algunos que son más de 10. En casi todos los proyectos en los que trabajo, la planificación del lanzamiento la realizan los leads y los analistas de negocios. Sin embargo, en nuestra situación, los BA no son los gerentes, por lo que los gerentes realmente no participan en la planificación de la liberación.

Sin embargo, el equipo de implementación realiza la estimación, y aunque ambas partes están separadas, están muy relacionadas.

La estimación es cuánto tiempo lleva realizar una tarea, mientras que la planificación de lanzamiento es cuando esas tareas se programan para trabajar.

La planificación debe hacerse de acuerdo con las preocupaciones comerciales, mientras que la estimación debe hacerse de acuerdo con las preocupaciones técnicas. De ahí la ruptura de la estimación y la planificación.

Esta tarea es realizada más eficientemente por un gerente. En equipos pequeños, los roles tienden a confundirse. Todos están involucrados en todo. Pero a medida que su equipo crece, esto se vuelve inmanejable y los roles deben definirse claramente.

Por mucho que tenga el deseo de involucrarme en todo, simplemente no es productivo.