El mejor tipo de estructura de equipo para usar no es necesariamente uno de costo-beneficio, sino más bien en la cultura organizacional actualmente en vigor, las características de los empleados y el tipo de proyecto que se lleva a cabo. Debido a estas variables, no hay forma de decir que una estrategia o enfoque particular es mejor, pero hay algunos indicadores generales sobre cómo puede estructurar mejor un equipo para completar la tarea en cuestión.
Hay muchos tipos de equipos y formas de organizar equipos y organizaciones . Algunas de las formas más comunes son funcionales, ligeras, pesadas y autónomas. A continuación, resumo una parte de un libro sobre gestión de la innovación tecnológica: la Gestión estratégica de la innovación tecnológica de Melissa A. Schilling .
Un equipo funcional es completamente no funcional. Cada empleado permanece dentro de su propio departamento. Aislamiento total entre ciencia, ingeniería, recursos humanos, etc. Un empleado se reportará a un gerente funcional. Bajo esta estructura, las personas que trabajan en un proyecto tienden a estar más comprometidas con su departamento funcional que con el proyecto. Esta estructura es apropiada para lo que se conoce como proyecto derivado: aprovechar el trabajo existente con solo modificaciones o mejoras menores y proyectos que solo (o en su mayoría) requieren un solo tipo de experiencia.
Los equipos livianos ocurren cuando los miembros residen en sus departamentos funcionales e informan a los gerentes funcionales. Sin embargo, se presenta un gerente de proyecto. El gerente del proyecto supervisará a las personas que se necesitan para llevar a cabo el proyecto, pero no las administrará directamente. La función del gerente del proyecto es facilitar la comunicación y garantizar que cada miembro del proyecto contribuya de manera adecuada. Esta estructura es mejor para proyectos derivados que no requieren una gran cantidad de coordinación y comunicación entre los miembros.
Los equipos pesados eliminan a las personas requeridas de sus departamentos funcionales, sin embargo, aún se reportan a un gerente funcional. Un gerente de proyecto supervisa las actividades del proyecto, pero no supervisa ni administra directamente a los miembros individuales del equipo. Los gerentes de proyecto generalmente superan a los gerentes funcionales en este entorno y son responsables de evaluar, recompensar y liderar a los miembros del proyecto. Estos equipos tienen un alto grado de comunicación y colaboración entre los asignados al proyecto y los miembros también están comprometidos con el éxito del proyecto. Este formato se utiliza en proyectos de plataforma, que se utilizan para mejorar el costo, la calidad y el rendimiento de una generación anterior (pero podrían no tener una innovación nueva significativa).
Los equipos autónomos eliminan a los miembros de los departamentos funcionales por completo, y hacen que trabajen directamente bajo un gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto aquí son miembros del personal senior y líderes de la organización. A veces, estos equipos tienen una libertad inmensa para "hacer el trabajo" desarrollando sus propias políticas y procedimientos. Al mismo tiempo, serían responsables por los éxitos o fracasos del proyecto. Estos tipos de equipos a menudo se implementan en proyectos innovadores, que introducen nuevas innovaciones en los productos de la organización, o para producir nuevas unidades de negocios.
Sin embargo, solo porque un tipo de equipo en particular podría ser bueno para un tipo de proyecto en particular, también importa cuál sea la cultura de la organización. Algunas organizaciones no pueden (o no) apoyar equipos autónomos por razones culturales. Otros "siempre lo han hecho" de cierta manera y simplemente no cambiarán. También importa qué tipo de personas hay en el equipo: algunas personas funcionan mejor si están ubicadas y tienen un alto grado de comunicación y capacidad de colaboración, mientras que otras prefieren su espacio para resolver el problema y descartarlo.
Los siguientes documentos / libros / documentos son citados por la sección del libro que estoy leyendo:
- SC Wheelwright y KB Clark, Revolucionando el desarrollo de productos: saltos cuánticos en velocidad, eficiencia y calidad (Nueva York: Free Press, 1992).
- F. Damanpour, "Innovación organizacional: un metaanálisis de los efectos de los determinantes y moderadores", Academy of Management Journal 34, no. 3 (1991).
- EF McDonough, "Investigación de los factores que contribuyen al éxito de los equipos multifuncionales". Revista de gestión de innovación de productos 17 (2000).